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外部竞争环境都存在比较明显的差别

    实施有效的集团管控,对于企业发展至关重要。实践中,一个企业缺乏集团管控能力,通常都会面临以下困境。
  1、管理松散,集而不团。有的企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些部委改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是“先有儿子,后有老子”,集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以“堆积木”方式拼在一起。如果集团管控不力,资源在各个企业间就无法有效配置,就会加大企业整体经营风险。
  2、管得过死,活力不足。有的企业集团化发展是“先有老子,后有儿子”,表现为通过集团总部业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源等日常经营运作进行全面直接管理,实行高度集权管控,“一竿子插到底”。但随着企业规模不断扩大,如果不能及时有效分权,企业将失去活力。习近平总书记强调,国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量,必须理直气壮做强做优做大,不断增强活力、影响力、抗风险能力,实现国有资产保值增值。随着国有企业不断做强做优做大,很多企业要实施集团化发展战略,而企业集团面临的突出难题是如何实施有效的集团管控。事实上,企业集团管理的中心问题就是如何建立一个有效的集团管控体系,没有这样的集团管控体系就谈不上真正的管理。
  怎样的集团管控才能有效
  (一)为什么需要集团管控
  
  3、定位不清,主业迷失。对于业务多元化的企业集团,一般下属企业众多,涉及不同行业和领域。如果集团管控力度不够,无法对内部资源和业务进行有效协调和整合,各下属企业就会出现“诸侯割据”态势,经营上各行其是,甚至造成盲目投资,整个集团业务发展定位不清晰,核心业务不突出。
  4、收放两难,摇摆不定。有些企业集团面临着“一抓就死,一放就乱”的两难窘境,集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,摇摆不定。管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
  (二)集团管控的难题在哪
  要做到有效的集团管控并非易事,面临着一系列的难题和复杂情况。
  1、集团管控模式的选择难题。集团化管理模式一般分为运营型、战略型、财务型或者是以上模式的不同组合。对于不同的集团,不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别,对于不同下属企业究竟采取哪种控制模式,往往要经过不断摸索才能准确把握。
  2、集团化管理中的平衡难题。一方面,对于下属企业资源分配很难平衡,实践中下属企业往往从本企业的利益出发,对集团的目标提出很多前提条件,要么希望集团给予更多的资源,要么希望给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限,权利也不可能无限下放,这样在集团资源分配与控制力度把握上,就较难在不同的下属企业之间平衡。另一方面,对于下属企业考核也较难达成平衡,尤其在外部市场变化比较大,而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下,如何合理的设计针对不同企业的考核目标,并且达成广泛共识,是集团化管理中的一个难题。统一考核指标要求,往往没有考虑不同企业的个性;按照个性化考核,企业之间又可能出现相互攀比现象。
  3、集团化战略的执行难题。集团化战略目标的贯彻执行往往存在工作难度,一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感,对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能及时做出调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。
  4、集团化经营的衔接难题。集团化管理中,不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别,有矩阵式组织结构,也有直线职能式组织结构,而下属企业的内部组织结构也各不相同。集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应,把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实,集团部门与下属企业之间的衔接等,也影响资源优势互补,最终影响集团整体利益。
  (三)什么是有效的集团管控
  没有健全的公司治理,集团管控很难走远;没有有效的集团管控,公司治理难以成行。
  要做到组织与制度上的匹配。在集团制度建设上,要审视制度文件的制定是否符合公司治理的规范性要求,同时实时修改不符合治理要求的制度文件,以使其与集团管控机制相适应。在管控体系设计上,要充分考虑治理效率提高与集团职能机构设置之间的微妙关系。
  要做到管控模式上的对接。集团层面的公司治理的有效性与子公司治理结构的建设和完善密不可分,子公司的董事会治理依循母公司的管控模式,母公司的管控模式反过来对子公司的董事会治理有着决定性的影响。在加强集团层面的董事会建设基础上,还要就二级公司建立法人治理结构问题做出规范性的治理要求。以新兴际华“财务+战略”管控模式为例,明确规定集团董事会负责公司的整体战略,二级公司董事会负责总体战略的分层支撑,三级企业则负责具体的产品发展策略。
  如何实现集团战略引领下管控体系落地
  (一)强化战略引领
  企业战略管理,在现代企业管理中处于核心地位,集团战略是企业实施集团管控的依据。
  1、强化战略制定及动态调整。战略的形成和确定既不是一蹴而就的,更不是一成不变的。特别是由于企业外部经营环境和自身定位的不断变化,就更需要对企业既定的战略进行动态调整。比如,新兴际华集团在“十一五”规划的制定中就经历了2次调整,同时对相关管控内容也做了适应性调整。现在回过头来看,“十一五”规划、“十二五”规划目标都已超预期完成,这些目标的实现与当时对发展战略及管控模式的及时调整密不可分。
  2、明确母子公司管控定位。针对不同的管控模式,母子公司会有不同的管控定位。运营型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,表现出一种集权式的管控定位。战略型主要通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的,表现为介于集权与分权之间的管控定位。财务型的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为,表现出一种分权式的管控定位。例如新兴际华明确集团公司定位于战略投资中心、二级公司定位于运营管控中心、三级企业定位于生产经营中心。
点击次数:  更新时间2017-09-04  【打印此页】  【关闭
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